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县城乡环卫一体化PPP项目考察调研报告

时间:2022-12-19 15:55:04 来源:妙峰文库网

2020年4月25—5月10日,遵照公司总部和中机(襄汾)项目公司的统一安排和部署,带着公司管理层的殷切希望,怀着空杯归零的思想和心态,我很荣幸地和襄汾垃圾项目经理尉高发一起出发常德汉寿县,前往湖南中洁新源环保科技有限公司参加了为期半个月的专业化、系统化的环卫运营管理培训,采用跟班实习、轮岗培训的方式,对县域环境治理“汉寿模式”进行了培训学习和实地调研,并与项目经理就管理模式、风险管控、成本控制、绩效考核、行业动态等方面,进行了深入细致地交流和探讨。

一、项目概况

2017年4月1日,“汉寿县-中联重科城乡环卫一体化ppp项

目”正式签约。项目分两期建设,一期建设投资规模1.53亿元,包含城区、高新区、太子庙集镇、清水湖度假区的垃圾收运及处理和乡镇垃圾中转站建设运营、垃圾收运及处理相关服务内容项目。这标志着汉寿县农村环境卫生整治市场化运作机制初步成型。

“汉寿县-中联重科城乡环卫一体化ppp项目”属于第三方外包

服务,由中联重科外包给湖南中洁新源环保科技有限公司运营管理,汉寿县环境卫生管理所作为政府监管方每月进行绩效考核,运营服务费按月支付,双方未签订服务合同。

、项目亮点

1、一圈

“一圈”,即打造“半小时垃圾收集圈”:项目通过增加垃圾压缩站数量,优化垃圾压缩站的布局,使垃圾压缩站的服务范围覆盖全县域,确保从垃圾收集容器到垃圾压缩站的运输时间,绝大部分控制在半小时内。

2、二减

“二减”,即通过二次转运,实现垃圾二次减量,生活垃圾的热值大幅提升。同时通过大型站的二次集中转运,减少前往垃圾焚烧厂的转运车数量,降低设备运营费用。

3、三无

“三无”,即无滴漏、无抛撒、无二次污染,杜绝人民群众反映

强烈的垃圾收运线路沿途臭气、污水和垃圾抛洒问题。

4、四+

“四+“,即”互联网+信息化监控系统“,通过信息化手段,实现对环卫作业的全程监控,在降低管理成本的同时,提高管理效率,优化管理效果。

5、五化

”五化“,即服务定制化、作业机械化、运营标准化、管理精细化、环卫智慧化。

三、经验交流

(一)项目特征

城乡环卫一体化项目的特征:人多、地广、分散、动态,综合事

务一大堆,常态与非常态交织,天天从零开始,服务永无止境,可调控的点、线、面非常多。

(二)合理授权

为了充分调动和发挥项目经理的主观能动性和创造性,需要在项目公司有效监管和目标管理责任制考核的前提下,充分、有效地给予项目经理合理授权,让其大胆、主动地开展各项管理工作,尽快解决项目实际问题,提高服务品质,避免引起甲方不必要的投诉。

(三)管理模式

1、人员管理

合同管理

①入职当天须与员工签订劳动或劳务合同及相关协议,未签订或者签订不规范的,一律不得上岗;

②未超龄的基层员工签订《劳动合同》,农村户籍员工签订《购买新农保、新农合承诺书》;

③超龄的基层员工(指男性满60周岁,女性满50周岁),签订《劳务合同》;

④根据岗位性质和特点,补充签订《竞业协议》和《保密协议》。

保险管理

项目为每一位员工购买保险。具体操作为:办公室职员、各街道乡镇环卫队管理干部、基层班组长、车队司机购买医疗保险、工伤保险、养老保险、失业保险和生育保险;
未超龄农村户籍基层员工自行在户籍地购买新型农村养老保险,新型农村合作医疗保险(简称“新农保、新农合”)后,上交有效凭证领取社保补贴。全体员工购买商业保险,包括雇主责任险或团体意外险。

2、车辆管理

作业车辆严格遵循“集中管理、集中停放、集中调度使用”的原则,由车队集中管理,统一调度。作业车辆包括日常作业、行车路线、应急污染、数字平台处理等,驾驶人员按车队长编制的作业排班表和临时派车指令出车,所有出车须填写行车记录,按实际情况填写出车时间、地点、归队时间等。

车辆燃油实行定点加油。作业用车燃油由车队根据行驶里程申请,由油卡加油专员到财务部领取加油卡,由财务部每月固定核拨。

除上班时间正常用车外,休息时间严禁公司车辆公车私用(包括公车接人拉物,私自接活等,与公司业务无关的用车)。

3、设备管理

垃圾压缩设备是项目最重要、最关键的设备之一,要做好设备的

运行点检和维保记录,确保95%以上的设备运行率和安全责任事故“零发生”,满足项目运营管理的需要。

(四)绩效考核

汉寿环境卫生管理所作为政府的监管方,下设监管办,每天分别

安排三组人员上路抽查服务质量,对发现的问题进行汇总,次日通报给运营方,督促其在限定的时间内进行整改完善,绩效考核评分75分为合格,低于则按合同标准扣除相应的服务费作为罚款。

四、培训心得

(一)利润

企业发展是以最大限度获取利润为目的。作为一个优秀的项目经

理,要整合多方资源,充分发挥团队的力量,开源节流,尽可能的为公司创造价值和利润,开拓股东、社会、员工多赢的局面,从而实现个人价值和事业发展。

(二)团队

打造优秀团队需要长期磨合、沉淀、锤炼,项目经理要善于整合不同类型的员工,倡导学习型组织,充分发挥危机意识、沟通协作、高效行动、价值贡献、平常心态的团队特征,努力实现公司的经营和管理目标。

(三)安全

安全管理和安全生产始终贯穿于企业运营管理活动的全过程,包

含人员安全、车辆安全、设备安全、消防安全、环保安全等方面,只有全力做好安全工作,确保安全事故“零发生”,才能最大限度的保障企业的利润,有效降低企业的运营管理风险。

(四)开源

“开源”,顾名思义就是增加收入、提高业绩、创造更大的价值。

立足襄汾项目的实际情况和发展需要,可以考虑从以下几方面进行开源:1、招聘专业的车辆维修技师,在满足项目车辆维保的前提下,拓展社会车辆维修保养业务;
2、利用现有的保洁服务和管理人员,成立专业的物业服务公司,拓展机关事业单位、学校、工业园区的物业外包服务;
3、与国内知名的车企(中联重科、北汽福田)进行战略合作,整合双方的政府资源,车企负责销售车辆,公司负责项目运营管理,从而实现双赢目的;
4、把握北方市场乡镇污水处理站和农村公厕改造的契机,拓展相关专业设备的销售渠道;
5、提高服务品质和管理水平,打造出襄汾项目的特色和管理理念,借城乡环卫一体化项目和垃圾分类的发展东风,全力拓展垃圾产业链业务。

(五)和谐

甲方关系维护是项目经理日常的重要工作之一。项目经理要长期

建立和维护好良好和谐的关系,充分了解领导个人喜好、家庭情况、性格类型、个人需求、工作追求等信息,进行换位思考,重视沟通交流,巧妙运用公关技巧,平时多走动、多联系,建立一种全天候的合作关系,在工作中建立私人感情,通过私人感情促进工作,从而达到和谐、双赢的目的。

(六)成本

制造行业有句俗话:“抛开质量讲成本是飞蛾扑火,不计成本求

质量是走火入魔”。项目运营成本大体可分为两大类:相对固定成本(税费规费、折旧分摊、场地租金、设备及物料采购等)和相对变动成本(人工费用、车辆油费、维修保养费、业主考核扣款、招待费、水电费、工具物料费等),这要求项目经理要在遵循不违反法律法规、不影响服务质量、不影响业主满意度、不侵害员工利益、不影响公司品牌建设、不影响公司战略发展和业务拓展的基本原则下,采取事前控制(前期调研、成本测算、运营方案)、事中控制(作业方式、岗位设置、作业排班、优化调整)、制度控制、经济控制(目标管理责任制)等管理措施和手段,大力做好项目的成本管控。

五、工作建议

1、襄汾项目作为公司第一个落地的城乡环卫一体化ppp项目,公司要加大投入和支持的力度,同时也需要总部各职能部门的大力支持和配合,扶上马并送一程。尤其是在第一年试运营期,公司一定要全力做好人员和设备的投入,做好项目运营成本的测算,为第二年的经营成本优化调整积累最宝贵、最原始的数据和经验。同时也要全力提升服务品质,千方百计维护好与甲方的和谐关系,扎根襄汾,立足山西,辐射华北市场,树立行业标杆和口碑形象,

2、“汉寿项目”作为中联重科和中洁新源强强合作的成功典范,具备一套成熟、先进的管理模式和经验,培育并打造了一支优秀的管理团队,但由于南北方地域差异性、经济发展状况、生活方式、垃圾成分、政府绩效考核等多种不同因素,公司可有针对性地借鉴其先进的管理经验,摸索并创新适合襄汾项目的管理方式和方法。

3、为了满足项目运营和招投标的需要,建议以总公司或项目公司的名义办理《城市市政公用事业经营许可证》、《道路运输经营许可证》、《危险废物经营许可证》、《中国清洁清洗行业等级资质》等必备的资质证书。

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