绩效管理是落实企业战略，强化行政管理部门执行力，充分挖掘企业员工工作潜力的重要举措。本文结合国有企业相关资料，概括了国有企业行政管理人员绩效管理的现状、问题及原因，同时为国有企业行政管理人员绩效管理体系建设提出建议。
习近平总书记提出了国企改革的“三个有利于”标准，即“要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”。行政管理部门是国有企业的中枢神经，具有组织领导、统筹协调、后勤保障等重要作用。行政部门的高效运转是保证国有企业高效率的基础。
绩效管理是企业管理的核心环节，领导人员的分层分类管理制度、薪酬分配制度以及企业内部用人制度都是以绩效管理体系为基础的。通过绩效管理体系对各层级领导进行任务分配和考核，是分层分类管理的一个重要手段，绩效考核的结果又是薪酬分配和选人用人的重要参考依据。完善的绩效管理体系是贯彻落实国有企业战略，强化行政管理部门执行力，激发行政管理人员的积极性，充分挖掘工作潜力的重要保障。
（二）
国有企业行政管理机构工作职能涉及到企业运行的各个方面。行政管理工作临时性强，难以量化等原因，导致行政管理人员的绩效管理存在诸多难点，严重影响国有企业的健康发展。本文通过分析国有企业行政管理人员绩效现状、不足及原因，提出改进意见，为提高国有企业行政管理水平乃至整个国有企业绩效方面具有参考意见。
（三）
目前，我国学者在学习和借鉴外国绩效管理研究成果的同时，积极与我国的社会结构、政治体制、经济体制和文化传统相结合，已经形成了中国式绩效管理。针对中国式绩效管理，研究者认为：本国绩效管理具有绩效至上、结果重于过程、评估重于发展、考核与战略脱节的四个特征。这是政治制度、管理、文化多方面作用的结果。而未来发展应是战略驱动的绩效管理是绩效导向，而不是绩效至上，要把绩效作为薪酬的重要依据。
现在在绩效管理的作用、流程、绩效考核的方法、绩效考核结果的应用等方面都取得了很多的研究成果，这些成果对推进我国企业绩效管理机制建设，提升企业的绩效管理水平做出了极大的贡献。但是现有的研究者大多来自于国有企业内部从业人员，他们实践经验丰富，但是理论水平有限，对问题和原因分析不够透彻，所提出的解决措施也明显缺乏科学性、系统性。
1、
在国企领导人的考核指标体系中，企业的经济效益、利润等经济财务指标占的比重很大。所以直接生产效益的部门往往是领导最为关心的部门，行政管理部门则沦为后勤服务部门。这导致行政管理部门规模小，行政管理人员薪酬、福利、晋升、培训机会有限。
2、
多数国企尤其是分、子公司的行政管理部门没有制定专门的绩效管理计划。“德能勤绩”考核指标过于笼统、简单，不能体现企业部门的战略。关键绩效指标考核法没有抓住“关键”二字。指标体系过于泛化，分散考核的员工精力的同时也加大了绩效管理的难度。没有对各考核主体的考核内容、指标进行分类和细化。行政管理人员的各指标考核标准难以制定，需要运用行为锚定法为各个待考核的行为制定若干个等级。这一过程成本较高，并且对人力资源部门的管理水平要求很高。
3、
行政管理人员的事务性工作较多，过程类指标在整个绩效指标体系中占的比重较大。因此，完善的动态过程控制系统就显得尤为重要。通过日常的动态控制系统，可以完整地收集行政管理人员的工作真实情况，从而做出科学的判断，但是部分国企内部没有一套完善动态过程控制系统。所以我们常会看到年底考核时，行政管理人员都在准备各种考核资料，忙的焦头烂额。由于缺乏动态过程控制系统，行政管理部门的领导往往在考核结束的时候才发现部门或下属的工作任务、工作目标没有完成。甚至一些任务被错误的执行，也没有及时发现。
4、
行政管理人员的周边行为绩效的考核指标多为定性指标，是由内、外进行考核的。由于国有企业内部讲究人情、论资排辈现象比较严重，许多考核者在考核的过程中往往不愿意得罪人，这使得行政管理人员之间绩效考核的结果相差较小，加大了绩效考核结果应用的难度。行政管理部门相对于其他生产性部门来说，规模较小、可供绩效考核优秀者晋升的机会也较少。针对考核不合格的员工进行调岗、辞退是组织代谢的重要手段。但是由于国企内部人际关系复杂，极少有领导对员工进行辞退。绩效管理结果没有有效利用，不但是对绩效管理前期投入的极大浪费，更挫伤了行政管理人员参入绩效管理的积极性。
5、
在国有企业改革之前，行政人员绩效管理一直是员工上级的工作，通过员工在考核周期内的表现给予一个综合评价。由于考核的主体单一，完全依据于上级的主观感受，所以绩效管理的科学性不足。随着人力资源部门的建立，上级领导的绩效考核权力逐渐削弱，绩效考核指标体系一般由人力资源部门制定，上级领导成为绩效管理的被动执行者。但行政管理部门的工作内容比较复杂，而且许多工作涉及企业战略决策或党政工作，具有很强的保密性。这就决定行政管理部门的领导在绩效管理中的某些权利应该被保留。虽然许多国有企业综合运用了多种绩效管理方法，但不论采用何种方法，他们都忽视了最重要的主体--也就是员工自身。将员工纳入绩效管理，可以极大的调动员工积极性，促使员工自觉发现自身工作的不足之处并进行完善。
（二）
1、
绩效管理的意识和观念可以通过绩效管理宣传贯彻会或相关培训的方法在企业内部逐渐养成。而大多国企内部没有相应的宣传贯彻会和培训，这使得行政管理部门的领导和员工普遍缺乏绩效管理的意识和观念。行政管理部门领导层因为没有认识绩效管理的重要作用，或对绩效管理的作用认识不全，把绩效管理当做一项任务来应付。绩效管理中涉及到对员工工作的评价时直接与其薪酬、晋升各方面相关，员工缺乏绩效管理的观念，则会在绩效管理的过程中缺乏安全感，导致员工对绩效管理具有本能的抵制。
2、
优秀的企业文化是绩效管理机制的支撑。虽然国企的企业文化已几经变革，但对绩效管理的支撑作用有限，甚至导致绩效管理的机制被变相执行。部分国企的行政管理部门不被重视，晋升空间有限，行政管理人员就会抱着“不求有功，但求无过”的想法，在工作上规避责任。绩效突出的行政管理人员则被视为异类，逐渐在部门形成一种不思进取的文化氛围。
3、
绩效机制不健全的原因主要有三方面：一是国企改革时间不长，现代企业制度尚未完全建立;二是绩效管理的设计者缺乏全局观念，没有依据流程分析的方法，从战略全局的高度来审视制度的制定,使绩效管理的各个环节相互顺承;三是由部门领导者造成,部门领导者缺乏管理规范化、科学化意识,忽视了机制的建设。
4、
人力资源部门是绩效管理机制的设计者和绩效管理的组织者。但是部分国企仍然沿用以前的人事管理机制，没有专门的人力资源部门，而是由党委组织部或者党委办公室代为管理，其主要工作内容是档案管理、薪酬发放、考勤等，人力资源管理水平有限。
绩效管理观念对国企行政管理人员绩效管理的实施具有重要影响，正确的绩效管理观念能使各相关主体转变对绩效管理的看法，真正认同绩效管理理念，从而主动参与到绩效管理过程中。
1、
协调发展的观念对国企行政管理人员绩效管理至关重要。首先，国企要处理好社会效益与经济效益的关系，发挥国有企业在国民经济中的主导作用。其次，国企领导层要转变固有观念，加强对行政管理部门的重视，实现行政管理部门与其他部门协调发展。最后，国企管理层要转变管理理念，完善绩效管理机制建设实现绩效管理与其他管理机制的协调发展。
2、
以人为本的理念要求国企将过去的人事管理的理念向人力资源管理理念转变。将人力资源作为企业发展的核心资源，将绩效管理当做挖掘潜力调动员工积极性的手段，而不是对员工进行控制的手段。在考核方式选择上，可以大胆采用目标管理的绩效考核方式，充分发挥行政管理人员的智慧。
3、
行政管理工作比较繁琐、保密性较强，这就决定行政管理部门的领导在绩效管理中的领导地位。行政管理普通人员对自身工作更加了解，对部门及个人指标标准的制定具有建议权，行政管理普通人员能及时发现绩效管理中存在的问题，行政管理人员的绩效考核指标体系中周边绩效指标比重较大，这需要与行政管理工作有交集的其他人员也参与到绩效管理中来。
1、
绩效考核直接关系到员工个人的切身利益。部分企业对考核结果实行强制分布法，导致企业内部恶性竞争，这种恶性竞争反过来会导致绩效管理被变相执行，使绩效管理彻底失去意义。因此，在行政管理人员绩效管理的实施过程中，形成团队合作的文化氛围，通过经常性的集体活动加强部门内部的沟通，鼓励同事之间互相帮助，把绩效管理真正当做提高团队执行力和个人能力的重要手段。
2、
学习型组织的建设有助于在企业内部形成有利于绩效管理的企业文化。精简、扁平化的组织有利于破除国企内部固有的等级制度。系统思考可以保证国企内部的组织结构和绩效考核指标体系更加科学，利于新的管理方式应用。自我超越则鼓励员工将绩效管理作为自我提升、自我进步的方式，减少绩效管理实施的阻力。团队学习则可以使行政管理部门领导重视对下属的培养，倾听下属意见，建立共同愿景可以增强组织的凝聚力，将企业、部门、个人目标实现有机结合。
（三）
1、
人力资源部门的管理水平对行政管理人员绩效管理的实施效果好坏有着决定性影响。企业领导层需要加强对人力资源部门的重视，完善人力资源部门各项规章制度建设，明确部门各项职责，规范人员来源渠道，形成合理的人员结构。总部的人力资源部门要指导协助各子公司人力资源部门做好工作，建立完善的针对各子公司的人力资源部门的绩效考核机制。也可以取本行业，本地区，本公司内部卓越的人力资源管理部门作为参照，来审视本企业人力资源部门的各项机制和管理手段上存在的不足。
2、
培训主要有以下几方面工作：首先是对实施绩效管理的目的、功能进行宣传，使行政管理人员消除不必要的恐慌，树立正确的绩效管理理念。其次，要对绩效管理计划流程、机制、方法等进行培训，其培训主体涵盖范围更广。再次，在培训的过程中，要将绩效考核结果的应用制度进行重点宣传，并协助行将自身的职业生涯规划与绩效考核相结合。最后，要重点对行政管理部门的主管领导进行培训，制定领导力培训课程，提升其绩效管理组织能力，强化其与员工进行沟通反馈的能力。
3、
人力资源外包是最近比较流行的一种人力资源管理方法。这种方法就是将企业内一些专业性极强而又具有临时性的工作，通过购买服务的方式交由企业外部的服务咨询公司来完成。企业内部的绩效管理机制一经建立，就具有稳定性，调节的周期比较长，绩效管理状况的诊断、绩效管理机制的设计、绩效管理培训等工作的临时性和专业性比较强，所以都适合用人力资源外包的形式，由专业的人力资源管理咨询公司来完成这部分工作。
四、
绩效管理是一种重要的管理工具，有效的绩效管理能贯彻落实组织战略，提高部门及个人的执行力，发挥员工的个人积极性,挖掘员工的潜力，增强企业内部的凝聚力，同时是人力资源管理其他各项活动实施的基础。
在国企行政管理人员绩效管理中，通过观念的变革，打破领导及员工思想上的桎梏；
通过企业文化建设，在行政管理部门形成良好的文化氛围；
通过培训、人员调整、人力资源外包等方式提升行政管理人员绩效管理各主体的专业素养。
本文提出诸多建议，只是在理论上可行，并未进行有效试点，这些建议的实际可行性值得探讨。
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